14. Criterios y alternativas para escoger la mejor solución de software

"Una alternativa a considerar por parte de la Administración es adquirir soluciones de mercado exigiendo la entrega del código fuente."
"Crear espacios colaborativos de desarrollo de soluciones comunes en software libre es una opción con grandes oportunidades de reutilización."
"El gran reto del sector público es hacer un cambio cultural para impulsar iniciativas de desarrollo compartidas y abiertas, y aprender a dinamizar comunidades colaborativas."

Desde la perspectiva de una persona que, como yo, tiene vocación de servicio público y entiende que una de las prioridades de la Administración es ofrecer unos servicios públicos eficientes para mejora la calidad de vida de los ciudadanos, en el momento de decidir los sistemas de información para resolver una necesidad, se deben aplicar los siguientes criterios:

    • Coste
    • Funcionalidades
    • Tiempo de implantación
    • Esfuerzo interno para garantizar una implantación satisfactoria
    • Control del código fuente para evolucionar la aplicación
    • Riesgo de fracaso si la aplicación tiene un uso muy inferior a las expectativas

Con estos criterios la Administración tiene las siguientes alternativas:

  1. Desarrollos a medida. Son una solución habitual en las administraciones que disponen de capacidad económica y permite cumplir con los criterios de funcionalidades y control del código. En contrapartida, el tiempo de implantación, el esfuerzo interno y el coste son elevados y el riesgo de fracaso no es despreciable. El control de código es teórico porque si la Administración no absorbe el conocimiento clave acabará siendo cautiva del proveedor.
  2. Adquirir soluciones de mercado. Permite un tiempo de implantación corto con un coste y esfuerzo razonable, reduciendo el riesgo de fracaso porque se trata de soluciones probadas, a cambio de sacrificar personalizaciones y no tener el control del código. Se da la paradoja que las soluciones de mercado han evolucionado, en gran parte, gracias a las ideas de trabajadores públicos que se incorporan al software privativo y se revende al resto de clientes públicos.
  3. Adquirir soluciones de mercado exigiendo la entrega del código fuente a la Administración. Permite conseguir gran parte de las ventajas de las opciones anteriores, aunque disponer del código no quiere decir tener el conocimiento para evolucionarlo. Esta opción no es aplicable a todos los proyectos: deben ser muy atractivos para el proveedor. El aspecto esencial es concretar en el pliego de cláusulas las condiciones en las que la Administración podrá utilizar el código.
  4. Adherirse a soluciones comunes de la Diputación, del Consorci AOC o del Estado. Desde estos organismos se ofrecen soluciones que responden a necesidades comunes, con un coste, esfuerzo interno y riesgo de fracaso bajos, y con un proceso de implantación rápido. Sin embargo, son muy poco personalizables: la evolución se controla centralizadamente, pero está limitada a los recursos centrales disponibles y las administraciones pueden proponer mejores, pero no hacerlas.
  5. Crear espacios colaborativos de desarrollo de soluciones comunes en software libre. Esta opción comporta grandes oportunidades de reutilización, genera ahorro y evoluciona de forma más ágil e innovadora. Pero las comunidades colaborativas todavía no tienen suficiente implantación en la Administración, a pesar de que, a diferencia del mercado privado, no compiten entre ellas.

La decisión no es única para todos los casos, depende de cada problemática específica, pero demasiado a menudo se escogen las opciones fáciles, alguna de las dos primeras. Creo que la estrategia de futuro, a pesar de la complejidad que conlleva, es impulsar soluciones colaborativas, teniendo en cuenta los criterios de responsabilidad de la gestión del dinero público y añadiendo uno muy importante en el contexto de crisis actual: la dinamización del tejido empresarial de proximidad que genera ocupación local.

El gran reto del sector público es hacer un cambio cultural para impulsar iniciativas de desarrollo compartidas y abiertas, y aprender a dinamizar comunidades colaborativas.

 

Miquel Estapé i Valls

Miquel Estapé lleva 20 años de carrera profesional desarrollando proyectos de transformación digital e innovación. Tiene una amplia experiencia ejecutiva dentro del gobierno y como consultor empresarial en empresas de diferentes sectores. Actualmente es subdirector del Consorci d’Adminsitració Oberta de Catalunya (CAOC) y ha sido director de eBusiness de Mazar Consulting. Ha sido alcalde de la Roca del Vallès y vicepresidente del Consell Comarcal del Vallès Oriental. Es ingeniero en Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Catalunya y la University of London. Ha hecho también un programa de educación ejecutiva (PDD) a IESE, Universidad de Navarra